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下面也来看一个例子。

知乎在国内作为高质量的内容问答社区而广为人知，优质的社区氛围、内容和内容供给者，长时间以来都是知乎整个平台能够持续获取流量的保障。

因此，在很长一段时间里，知乎站内的运营工作大体会分为如下几个分支来展开：

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社区运营。主要是制定各种社区公约和规则（包括什么样的回答属于违规，什么样的问题和回答值得鼓励等），并进行“执法和司法”，也要不断树立一些标杆，让更多人看到，确保不符合社区价值导向的内容不会大量出现在社区，也让大家知道官方更倡导什么样的内容，以及社区行为规范，让那些能够贡献优质内容的回答者可以更有动力在社区里玩下去，让社区氛围长期处于良好状态。

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核心用户运营。在知乎站内，优质问题回答者和大V们是优质内容的供给者，因此维系好他们，也就有了优质内容的生产供给保障，知乎也花了很多资源来做好核心大V们的维系。知乎站内的很多优质问题回答者和大V，都会有人定期与他们进行沟通，并邀请他们参加各类活动等。

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内容运营。知乎站内，围绕着内容的生产、组织、进一步传播，也都需要有人来持续关注。比如，有热点事件发生了，要第一时间引入相关问题并邀请适合的大V进行回答；同一类别问题和回答积累比较多了，可能需要策划一个专题或者“圆桌”，邀请大家来讨论一下，引发更多关注；也有一些优质的答案，需要被更好地向外进行传播和分发，既给知乎带来流量，也给答主带来价值。

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大众用户运营。每个用户来到知乎，都会有自己的内容消费喜好和习惯，为了把他们长期留在知乎，达到更高的用户活跃度，知乎内部也需要有人面向消费侧的用户来进行用户分层，根据不同用户的特征和喜好，向他们推荐不同的内容，以提升用户活跃度。

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商业化。这部分比较明确，就是基于知乎站内的资源和流量，开发设计各种商业化产品，以更好地进行售卖和变现。从2017年以来，知乎其实进行了很多商业化产品的变现尝试，仅以广告而言，知乎就曾经先后上线过“品牌专题广告”和“信息流效果广告”两种产品。

不过这里需要提一句，对于这类商业逻辑的产品，一定要谨记我们之前在第4章里提到的那个公式：

你拥有的流量价值=DAU（日活跃用户数）×用户停留时长×流量可交易系数

很长时间以来，知乎作为国内头部互联网公司，其站内的用户规模、流量规模都名列前茅，但在商业价值增长上却一直显得“慢了半拍”，核心原因就是知乎虽然有庞大的DAU和可观的用户停留时长，但其“流量可交易系数”实在太低了，很多用户在潜意识里形成的习惯和认知是，在知乎逛社区看各种帖子时，是不会和“购物”产生关联的，也很讨厌被广告所打扰。

这导致了知乎在很长一段时间里的收入规模和收入增长都与其流量规模不匹配。

相比起来，抖音借助其“短视频+直播”的能力，以及极度精准的算法，让其流量的可交易系数显得非常高————很多用户在刷抖音时，都会不知不觉就又被一个视频完成了转化、产生了购物行为。

所以还是要切记，流量并非要追求绝对数字上的越多越好，做大流量规模之余，也一定要关注你的“流量可交易系数”。

商业逻辑4：平台+撮合交易抽成变现

这类公司/产品的商业变现逻辑是：通过搭建平台，撮合两端用户在平台上完成交易，最终从中获取抽成。

有很多互联网知名大厂，其核心业务逻辑，其实都是类似的平台模式，典型如淘宝、天猫、京东、滴滴、美团等。

平台本质上至少是一个“双边交易”模式。这类业务要能够成立，其核心在于形成交易关系的双方是否都能对平台形成一定的依赖性，最终平台自身形成网络效应和规模效应。

这类模式一般也是比较重运营的，一定会分别围绕平台的供给侧、消费侧、交易促成相关能力来分别展开。

在供给侧，平台需要关注和形成如下核心能力：

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高效供应链流通能力。典型如美团和京东的配送能力，以及拼多多的厂家/产地直发供应模式；

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品控能力。

在消费侧，平台需要拥有用户忠诚度和流量能力。

而在交易促成相关能力方面，平台需要形成如下核心能力：

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交易撮合能力。你会看到，很多电商平台一年到头都在做各种专场促销活动，其实就是在不断帮助商家促成与消费者的交易。

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交易保障能力。典型如最早支付宝对于淘宝、天猫的意义。

因此，一个交易型平台的运营，一般会按照如下几个维度来分别展开工作：

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围绕供给+供应链能力，一般会由品类运营、商家运营、配送运营、品控、供应链运营等团队共同协作配合，需要处理好平台上每个阶段主推哪些商品，确保相应商品背后的商家、库存储备充足，以及确保商品售出后可以高效、保质保量地送达用户手中，获得用户好评。

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围绕平台的用户忠诚度和流量能力，一般会由营销团队和用户运营团队进行配合，一方面不断结合当前的平台主推品类进行精准稳定引流，另一方面则针对已有注册用户进行精细化运营，定期唤醒和召回用户，提升用户生命周期总价值。

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围绕交易撮合能力，一般会由营销、品类运营、用户运营和商家运营团队一起沟通协作，通过定期策划各种专题专场促销活动，或者面向不同用户进行更有针对性的策略运营，来提升平台用户的消费频次和GMV。

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围绕交易保障能力，一般会结合某些第三方交易保障/支付平台来实现交易安全的稳定保障，确保商家和消费者都没有后顾之忧。

如果你了解一下美团、滴滴、淘宝、天猫等代表性互联网公司的崛起过程，那么你会发现它们内部的运营分工和逻辑基本都跟上面所说的差不多。

除此以外，平台类业务的运营其实还有一个重要特征————平台在发展过程中，尤其是早期阶段，很可能需要对平台双边用户持续进行交叉补贴，以逐渐形成平台自身的规模效应和网络效应。

典型如滴滴、美团，在其发展早期的2012—2016年，如果你对它们稍有关注和研究，就会发现，它们总是会在一个阶段内重点通过补贴消费者或C端用户来获取流量和订单；而在后一个阶段又会通过补贴司机、商家来提升自己的运力和平台商家或菜品数量。

因为，平台是一种非常依赖规模效应的商业模式，一个平台如果不能拥有足够丰富的供给方和足够多的需求方，平台的价值将会变得很小。

但，任何平台，又完全不可能一开始起步时就拥有数量巨大的供给方和需求方，所以对于平台来说，双边交叉补贴就成了一种特别常见的中早期发展策略————最初，我要解决的问题是没有供给，那我就先通过补贴获取一部分供给，然后转向补贴消费者，直到消费者数量增长，我站内的供给又不够用时，我再转过头来继续补贴供给……

如此循环往复，直到有一天，平台的规模效应到达了某个临界点，你会发现，即便你不再大力补贴，平台的商家、商品、消费者订单数量等都可以逐步稳定增长，这个时候，平台就算是真正有了雏形。